引言：2017年8月29日在“合同在代表处审结工作汇报会”上，任正非提出：“在试点国家，代表处的代表应该高配，可以高于地区部总裁。我们原来说‘少将连长’，为什么一定要‘少将’呢？如果能力不足，一放权就会出大问题。可以换个‘上将’去当代表，取得成果就有机会做总参谋长；派一个‘中将’去系统部；派一个‘少将’去做项目经理。这样全部重兵压过去，改革出一个样板来，我们就能在全球推广。”任正非所说的“少将连长”包括两种：“一是少将当了连长，二是连长授了少将衔。”作者：胡赛雄（华为“蓝血十杰”之一、《以奋斗者为本》核心编委，曾任华为产品线管理办副总监、人力资源总监、后备干部系主任。）
“少将连长”在华为有其丰富的含义。
含义之一，“少将连长”是华为“以奋斗者为本”价值观的实践应用。
华为强调以奋斗和贡献来分配价值，而不是囿于科层组织级别，按级别享有价值，即不是说谁官大就可以分配得更多。华为的经营业绩一般由很多项目业绩汇聚而成，项目中做出最大贡献的未必是“少将”，可能只是某个参与具体项目的“连长”。“连长”是岗位属性，从贡献角度看，“连长”完全可以突破其岗位属性，分配到与其贡献相适配的价值，也就是说“连长”有机会获得“少将”级别的待遇。反之，“少将”如果没有什么贡献或贡献不大，其分配到的价值也可以下调到“连长”级别。当然，这里“少将”和“连长”都是泛指，不是特指，仅仅是为了方便说明问题。
所以，华为的能上能下不仅指岗位的能上能下，还指待遇的能上能下。华为基层经营单元在组织层级上虽然属于企业的“末梢”,但华为每年都会根据其业绩贡献来进行“称重”,贡献大的，待遇级别可以很高。“少将连长”的产生，可有效避免组织层级的限制，人为地给基层经营单元设定成长天花板，阻碍事业发展。
企业为什么会出现固化的思维和固化的人？皆因利益被固化了，“少将连长”就是要通过创造利益上的各种可能性和不确定性，让组织和人一直处于激活态。
含义之二，在事关企业发展的关键制胜领域，华为要求“少将”必须亲自下到“连队”去当“连长”，快速实现业绩突破。
在华为，经常可以看到一些总裁级的领导下去当基层代表，非因他们被贬，而是现实业务需要。他们下到一线，可亲自协调指挥重大项目，建立高层客户关系，建设商业生态环境，充分发挥“少将”的优势。一般来说，在公司业务发展的扇形攻击面上，不同区域和领域所遇到的困难和障碍是不一样的，队伍的成熟度也不尽相同，这就要求“少将”在指挥作战的过程中，在资源分配上不能搞平均主义，更不能作壁上观，坐享其成，而要以责任结果为导向，亲自主导攻坚克难。
这与华为的针尖战略一脉相承。针尖战略利用的就是物理学上的压强原理，在作用力相同的情况下，面积越小，压强越大。针尖战略应用在市场开拓方面，就是集中力量打歼灭战，利用压强原理，先形成局部突破，将人力、物力、资金集中在一个点上，快速超越其他公司。撕开口子以后，就有了市场；有了市场，就可以继续加大投入，形成更大的突破；有了更大的突破，就可以占领更大的市场。所以，“少将”下去当“连长”,快速实现业绩突破，绝对不是从战术层面考虑，而是事关企业战略的宏观指导原则。
含义之三，为有效拉动公司资源，确保战略机会和关键业务成功，华为有目的地把一些实际在“连长”岗位上的人任命为“少将”，以实现权责对等，或方便与客户对等交流。
“连长”被封为“少将”后，“连长”的心理状态、心智模式也在潜移默化地发生变化，自我要求和话语权也随之提高。华为员工平均年龄在27～28岁之间，很多人年纪轻轻就走上了重要岗位，这与很多企业形成了鲜明的对比。给“连长”配“少将”衔，提高一线人员的级别和待遇，就会引导优秀人才到一线长期艰苦奋斗，从而大大提升一线服务客户的能力和水平。“少将连长”这种组织安排，为华为的组织增添了活力，源源不断地为华为锻造了一批又一批后备人才。
来源：本文节选自《管理的力量》 胡赛雄 著，经机械工业出版社授权原创发布。
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