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社交媒体可以影响到我们如何花钱，或在哪里花钱。比如，在美国消费者中，3/4的人承认，朋友的社交媒体信息直接影响他们的购买决定。但对企业的挑战是，你 不能影响到不存在的社交媒体用户。公司可以全天在Twitter、Facebook以及其他社交网站上发文，但如果在社交媒体的接收端没有太多追踪者，这 些发文的效果可能十分有限。
然而在这种科技新闻资料情况下，许多公司会将目标对准关键的资源，即已经在公司花名册上的公司员工。公司员工代表一群未被开发的内部社交营销军团。只需举出部分数字，就可彰显出内部员工巨大潜力。
让我们假设一家中型公司，最初接触社交媒体时，公司账户可吸引1000个Twitter追踪者：尽管这些追踪者很重要，但他们还不足以达到驱动销售的程度。 现在，让我们假设一家有100名员工的公司，每人平均有100个Twitter追踪者。如果所有员工能共享公司升级信息，其潜在Twitter用户就能达 到1万人，翻了10倍。如果是更大的公司，其通过员工获得的追踪者数量将更加可观。比如财富100强企业，它们拥有数以万计的员工。
当然，你的员工没有义务利用自己的私人账户分享公司的社交媒体升级信息。这种分享应该完全是自愿的，实际上，这也是内部员工营销战略具有如此强大力量的部分 原因。来自朋友的口碑信息经常被视为比公司官方账户在社交媒体上发文更值得信任。换句话说，当员工分享信息时，不仅可扩大公司在社交媒体上的覆盖范围，也 能产生更多信任和交流。
我从开始的时候就在公司中采取这种方法，并从中吸取诸多教训：
1.奠定基础：在社交媒体上向员工授权，可以进行适当培训
鼓励员工在办公室中使用社交媒体，而非禁止它，这是非常关键的第一步。Twitter与Facebook可以作为一种娱乐，但它们也可以成为强大的企业工 具。比如McKinsey近来研究显示，在办公室中使用社交媒体有巨大潜在作用，可为公司释放的潜在价值高达1.3万亿美元。通过Twitter和 Facebook分享度假故事、自拍以及食物照片等行为，已经变得日益过时。
但是仅靠鼓励员工使用社交媒体还不够。在我的公司里，每个新员工在入职最初几周，都被要求接受社交媒体“基础训练”。当然，我们本身就是一家社交媒体公司， 因此这种训练并非绝对必要。但是社交媒体影响力不能仅寄希望员工通过直觉获得，正确利用它可获得潜在回报，而不恰当的使用则可能落入陷阱。我们已经开发在 线认证制度，员工可以按照自己的节奏完成一系列互动，从而结束训练。
2.设置账户：给与员工设置职业社交媒体个人网络档案的自由
一旦员工加快速度，他们可以有多种方式分享公司升级信息。一个选择是让员工设置与企业有关的特别个人网络档案。比如，在我的公司中，650名员工都有 Hootsuite附属Twitter账户，他们经常转发我们公司的信息。另一个选择是利用员工的个人账户分享我们的信息。这显然不是在任何地方都有效。 但在品牌形象与员工身份紧密相连的公司，这种共享经常自然而然地发生。
我想再次强调，员工不应该被强迫去分享信息。我们努力要做的就是制定有趣的内容，这些内容可以让我们与员工产生共鸣，给与他们是否分享的自由选择。理想情况 下，这是双向受益模式：通过分享企业相关升级，员工可帮助我们，同时他们也能增加自己的社交媒体追踪者，并在职业圈中建立起声誉。
3.尽量简化：创建公司批准的升级，员工可选择分享
对于社交媒体营销来说，挖掘员工潜力的关键是尽量让分享过程变得简单而直接。为何？当你有重要新闻要通过社交媒体发布时，提醒员工注意，并提前制定更容易分享的信息。在此，我曾有过真实体验：
去年科技新闻网，上千名求职者出现在我们的总部，竞争100个开放职位。求职者的队伍从我们公司前门，一直延伸到2条街之外。这并非偶然事件，在此之前，我们的公关团 队曾在公司中发布公共电邮，希望每个感兴趣的人在自己的社交媒体网络上分享招聘信息。这些电邮中包含公司预先批准的招聘信息Tweets样本和 Facebook简介。只需点击几下，公司员工就可以选择参与，与他们的追踪者分享信息，扩大我们的招聘范围。
有效的社交营销依赖于培养大量忠诚客户，这是一个重大挑战，也需要巨额开支。在许多情况下，这些公司的员工已经成为待开发的预备客户。通过征集自愿员工（自愿非常关键）健全相关信息，企业就可以立即扩大其在社交媒体上的影响，同时获得更多订单。
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